供应链管理 高成本 高库存 重资产的解决方案pdf

2019年5月23日12:22:48 7 60
摘要

全球智慧,本土应用
这是一本干过活的人写的书,不但分析为什么,而且讲解怎么办。
实践者写给实践者
不但分享传统制造业,而且分享高科技、快消品、小批量行业的*佳实践。
如果你是企业中高层管理人员,本书可以帮助你找到供应链绩效改进的着力点;
如果你是基层人员,本书可以帮你从更高层次了解供应链对企业的价值和作用。

供应链管理 高成本 高库存 重资产的解决方案 内容简介

经济增速放缓后,成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发,提出了系统的解决方案,那就是推动设计优化,控制产品的复杂度,降低复杂度驱动的成本;提高选择和管理供应商的能力,借助专业供应商资源,走轻资产之路;改善供应链计划,有效地匹配需求和供应,降低库存,提高库存周转率。

结合作者在北美十几年的供应链管理实践,以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验,《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例,探讨本土企业快速发展后的诸多问题,比如生意越做越多,钱越赚越少,表面上赚了,其实都赚到库存里去了,并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。

《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略,推动跨职能协作,从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。

供应链管理 高成本 高库存 重资产的解决方案 目录

推荐序

前言

作者简介

引言

高速增长的盛宴渐趋结束,面临“增长陷阱”怎么办 /1

【小贴士】从绝对意义上讲,我们从来就不是低成本国家 /5

【案例】成本增速高过营收,振华重工陷入“增长陷阱” /8

【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能 /10

【案例】产品复杂度大增,摩托罗拉彻底陷入困境 /12

第一篇

前端防杂:强化产品管理和标准化设计,降低复杂度驱动的成本 /21

【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度 /24

复杂度为善意目标而产生,是由专家创造的 /27

【小贴士】产品复杂度的三个层次 /29

【小贴士】产品开发不能指望“多子多福” /31

复杂度有好坏之分,主要是管理问题 /35

【小贴士】为什么没有“山寨飞机”:复杂度作为竞争优势 /35

价格由市场决定,成本由复杂度决定 /38

【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久 /41

产品的复杂度控制:你不能只怪客户 /43

【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的 /48

产品的复杂度控制:不是所有的格子都得填 /50

产品的复杂度控制:供应链职能扮演核心角色 /54

【案例】分得清的就留下:乐柏美精简产品线 /55

【案例】好库存、坏库存:高乐氏优化SKU /57

流程的复杂度控制:必须以客户为导向 /60

【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙 /60

【案例】银行的U盾 /62

【案例】智联招聘的字数限制 /67

【小贴士】流程不能当饭吃 /70

组织复杂度:组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪” /72

【小贴士】名义上是小组,其实是委员会 /74

【小贴士】组织的服务功能和监督功能 /79

组织复杂度:绩效考核的解决方案 /81

产品、组织和流程三管齐下,降低复杂度,降低成本 /86

【案例】联合技术降低复杂度来降低成本 /86

【小贴士】公司大了,唯闲人难养 /88

【小贴士】为什么精兵容易简政难 /90

【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度 /91

从0到1与从1到N:复杂度的焦点各不相同 /93

复杂度控制离不开跨职能协作 /98

结语:复杂度控制得“全民皆兵” /107

【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训 /110

第二篇

后端减重:提高供应商管理能力,走轻资产运作之路 /111

重资产运作到了穷途末路 /112

【小贴士】重资产就如头顶磨盘 /119

【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行 /121

轻资产,专业化经营,换种活法 /124

【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏 /128

供应商管理能力是轻资产的必要条件 /138

【小贴士】管理权限划分不当,供应商成为“公共草地” /140

有章可循的供应商管理 /147

供应商管理误区一?追求料号、项目层次的小优化,牺牲供应商层面的大优化 /152

【小贴士】最低价中标是采购能力不足的表现 /156

供应商管理误区二?轻选择、重淘汰的频繁试错:大公司得有所作为 /159

【小贴士】公司越大,就越经不起折腾 /160

【小贴士】公司大了,滴滴打车就不是解决方案 /163

【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发 /169

供应商管理误区三?过度依赖市场竞争来管理供应商 /172

【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币 /173

【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争 /177

结语:打造一流的供应商管理职能,走轻资产之路 /182

【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训 /187

第三篇

中间治乱:改善供应链计划,控制库存,有效平衡需求与供应 /189

库存:企业运营的焦点问题 /191

屡战屡败的老总降库存运动 /193

深层次理解库存的根源 /194

三管齐下缩短周转周期,降低周转库存 /195

【小贴士】为什么要审批 /200

控制不确定因素,降低安全库存 /204

改善计划,降低多余库存 /208

【小贴士】“计划”是个多义词 /209

【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划 /212

需求计划:从数据出发,由判断结束 /214

【小贴士】为什么销售不对库存负责 /219

【小贴士】相关需求的计划 /220

为什么销售做不好需求预测 /224

为什么采购不得调整需求预测 /228

【小贴士】劳心者不得劳力,劳力者不得劳心 /231

绩效貌似是执行的结果,其实是计划出来的 /233

【小贴士】相比北美企业,计划是本土企业的薄弱环节 /235

【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题 /241

公司大了,供应链计划不能再是兼职工作 /242

【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所 /246

计划的天职是管理需求,不能堕落为执行 /248

【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问 /250

【案例】计划:从供应导向到需求导向 /257

你不能寄希望于预测的准确度 /259

供应链计划需要指标体系来配套 /263

【小贴士】库存主要是一个计划指标 /264

指标体系是供应链运营的“保护伞” /266

【小贴士】管理供应链的“效率边界” /268

不能拿运营指标做挡箭牌 /270

指标是责任体系的核心:选择“饿死”还是“撑死” /273

【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应” /274

你不能忽视现状的合理性:计划体系的改进 /277

【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训 /283

结语

供应链管理职能必须上台阶 /285

台阶一:在产品的生命周期上,供应链要向新产品开发延伸 /286

台阶二:在优化层面上,供应链要从订单上升到产品层面 /290

台阶三:加强分析能力,供应链不仅要会干活,而且要会算账 /294

苹果:表面上是产品的成功,实际上也是供应链的成功 /297

【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训 /304

供应链管理 高成本 高库存 重资产的解决方案 精彩文摘

如同大多企业问题,复杂度泛滥表面原因是没有能力,根源往往是不愿意解决。比如一提到产品的复杂度,不管是设计还是销售,客户的多样化需求就被抬出来做挡箭牌,这就是典型的“不愿意”,而不是“不能够”。就拿上面的螺丝钉问题来说,那么多料号,你知道,跟客户需求没有半点儿关系。设计人员整出那么多的料号,一大原因就是对螺丝钉那样的小物件,引不起设计的足够重视,他们注意到的大都是单价高、作用重要的功能件,谁会在意几分、几毛钱一个的连接件呢?你到企业里去看,那些高值的关键零配件,标准化程度反倒挺高,根本原因就是自上而下有很多双眼睛盯着,大家有意愿做好。不是每个人都意识到,螺丝钉虽然货值小,却是影响可制造性的关键因素之一,对供应链的影响不可忽视。不信,到生产线上去看看,那一双双忙碌的手,有多少时间是在对付一颗颗的螺丝钉就知道了。

另外,受困于供应和客户的种种限制,关键零部件的优化往往非常有限。企业真正能做的,往往是看上去次要、低值、技术含量低的零部件。而这些往往又入不了设计的法眼。结果呢,想优化的没有能力优化(比如关键零部件),有能力优化的又没有意愿优化(比如低值非关键件),剩下的就只有谈判降价,把问题推到合作伙伴那里,在谈判降价的单行道上一路走到天黑。

一旦认识到重要性,愿意解决,解决方案其实并不难:人们知道怎么去标准化500元一个的显示屏,当然也知道怎么对付5分钱一只的螺丝钉。最直观的莫过于按照常用规格,罗列常用螺丝钉的清单,让设计人员在这个清单上选。在有些公司,这项任务由设计来完成;在另一些公司,这活儿归采购:设计螺丝钉的工程师很多,但最终都归到有限的几位采购人员那里,采购成为共同的交集,对螺丝钉最了解。由哪个职能负责,当然也取决于产品的特性。

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    • lxwcq1 lxwcq1 0

      feichanghao非常不错

      • 真好啊 真好啊 0

        好啊啊

        • keke keke 1

          非常好

          • keke keke 1

            不错

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